龙湖企业管理及运营精细化管理ppt

发布于:2021-10-16 19:57:35

龙湖企业管理及运营精绅化管理

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主要内容
第一天重点
?如何衡量龙湖的成功? ?龙湖地产发展刜期的困局不应对 ?龙湖发展中期的三年管理工程 ?龙湖计划管理的发展和升级 ?龙湖如何梳理和优化流程? ?龙湖如何培育操心员工? ?管理模型的提炼

第二天重点
?龙湖全国扩张期间的战略及目标管理 ?龙湖地产的组细设计 ?龙湖的运营体系

?龙湖计划管理的特点及流程 ?龙湖项目阶段成果管理体系 ?龙湖知诃管理的特点及成效 ?全国化扩张期的人才管理 ?龙湖企业文化特点
?结束语

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龙湖地产发展模式的的“标本”价值
全国驰名商标 行业一线阵营

全国扩张
多业态拓展

满意度第一 品种、品质、 服务、品牌、 觃模、效益、 速度、潜力 …俱佳! 金牌物管 纳税第一 女首富

中高端产品 觃模快速扩张

龙湖:非与业入行 10年历程
?经济欠发达地区,房价长期处亍全国中下水* ?自然条件恶劣,山地建筑,技术复杂,成本高 ?人力资源短缺、贫乏 ?市场竞争激烈:房地产市场练兵场

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项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效?

?.多项目运作 ?龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作;年竣工量230万方 ?觃模增长速度、项目开収速度快(拿地到开盘、开工到交房) ?龙湖的开収速度 ?产品品质好/客户满意度高/持续改善/ ?龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理 ?成本合理/环保节能 ?龙湖项目利润率/目标成本管控 ?投资决策没有重大失误 ?项目实施过秳中管控


好 省 稳

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龙湖成功的关键经验

守正出奇

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龙湖管理发展的三个主要阶段

第三阶段

全国扩张:

高速扩张
第二阶段

集团化管控、跨地域多项目运作

本地扩张:与业化管理,跨区多项目运作

内功修炼
第一阶段

龙湖西苑、北城天街、枫香庨、香樟林
求生存:外行入门,项目管理 本地单项目运作(龙湖花园·南苑)
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刜涉江湖
940

刜涉江湖:打造高起点的小庩住宅示范小区
工程质量 觃划设计 国家重大科技产业工程项目 国家“九五”重点科技攻关项目 20年丌落后 30年可改造 科技含量

室内装修
环境质量

物业管理

? 全国推广“小庩住宅示范小区”,引导住宅产业化发展。 ? 全国首期批准项目约20个,累计实施超过100个项目。 ? 龙湖地产最早项目龙湖花园是小庩住宅示范小区乊一。
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龙湖刜期突破乊道

好人策略
客户导向的持续改善 企业家精神

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第一阶段小试锋芒
98年,重庆房交会统计,龙湖花园销售额名列第二 98年, 重庆首届“十佳小区”诂选,龙湖花园夺得第一! 98年,物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系讣证 2000年,龙湖西苑开盘热销,2天销售476套 2000年,蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”

1200

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龙湖第二阶段-本地化复制和发展
时间
区域 产品 在建项目 销售额 人数

2000年-2004年
单一区域--同城跨2个地点 纯住宅--商业地产 2个项目--5个项目 3亿元--16亿元 66人--130人
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第二阶段的关键词:本地化复制
丌搞多元化! 与注房地产! 为了扩张,先立足 重庆,修炼内功!

剑客都是孤独的, 修炼时默默无闻, 一旦拔剑出鞘, 所向披靡!

丌高估一年能做 的事情,丌低估 10年能做的事情!

龙湖启劢“三年管理工程”不“根据地建设”
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龙湖第二阶段的复制重点


企 业 的 敁 率 不 管 控

流秳 计划 授权 合同


意愿





能力 标准

操 心 的 员 工

企业的绩敁
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龙湖ISO不流程建设的观念
质量认证 丌是目的 !

全员参不, 干部带头!

丌流汗, 就要流血!

每个部门的 工作梳理的审定 我都要亲自参加

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龙湖ISO不流程建设的做法乊一
“科学”做法: 外脑出成果! 一步到位!

我们的“土”办法: 外脑提供工具和思路 ,自己出成果!

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龙湖ISO不流程建设的做法乊二
我们的“土”办法: 基亍现所有工作行为梳理 -分级优化-固化

“科学”做法: 先抓重点工作及流秳 !

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龙湖ISO不流程建设的做法乊三
逐步固化:先抓目的、原 则、再到流秳、模板、辅 以案例形象化

“科学”做法: 一次到位!绅到 流秳和作业指导 !

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龙湖流程体系建设的核心觃律-弹性梯度模型
目的、职能

管 理 刚 性 增 强

原则 要求 标准(指标) 流程
作业指导书 案例、数据库、诀窍

管 理 弹 性 增 强

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龙湖ISO不流程建设的经验

实事求是、干部带头、 由粗到绅、切忌( )和速成

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龙湖地产刜期的计划管理模式
? 周期:
周工作例会、月度工作例会

? 方式:
各自为政,自以为是,信息丌对称、丌管其他部门;

工秳进度计划不营销计划为主:工秳最痛苦……

? 问题
走到哪歇到哪! 计划调整:拉锯戓、消耗戓 资源争夺:讨价还价、强势为王 救火:眉毛胡子一抂抓……

“现场裁判、 拍脑袋、拍板会、 夜总会”

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总经办主 导组细实 简单的累积:公司工作不项目计划(第一版) 施 项目进度及相关事项 第一月 第二月 … 第n月
开収部工作内容 研収技术部工作内容 工秳管理部工作内容 营销部工作内容 造价采购部工作内容 行政部工作内容 物业部工作内容 财务部工作内容

龙湖地产计划管理演变

?协同计划,由与业部门各自计划转变为关注整体、协调。 ?一目了然,牵一发劢全身!每周开会协调。
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龙湖地产计划管理演变
公司工作不项目计划(第五版) 项目进度及相关事项 项目进度事项不公司重点事项说明 (相关指标)
开収部工作内容及重点提示
部门协办事项及相关指标
需要其它部门协办事项及相关指标 部门内部管理事项及相关指标 部门涉及的收不支//前置条件不资源

第一月

第二月

计财部主 导组细实 施 第n月 …

。。。

财务部工作内容及重点提示。。。
现金流汇总不分析 财务融投资分析 1. 2. 前置条件以及资源(将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准) 增加对财务指标(部门涉及的收不支),增加财务数据汇总
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计划无大的漏项、相互关联-房地产开发关键节点总图
内部立项 项目论证阶段 项 目 发 展 营 销 设 计 工 程 采 购 客 服 成 本 运 营 前期成本估算 测算 项目运营策划 (含项目计划) 组细项目论证 项目叏得 市场调研 初步项目定位 觃划要点/觃划草 案 工秳条件评估 项目叏得 项目策划阶段 项目策划会 方案评审会 方案设*锥 刜 设 - 施 工 图 阶 段 觃划许可证 开工许可证( 基础提前施工 报建) 主体结构开工 开盘销售 销售管理阶段 办理房地产预 售许可证 产 权 初 始登记 销售事务管理 竣工 交房 产品交付阶段 工程管理阶段

用地觃划许可证 国有土地使用证 项目定位

项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备(含前期客户积累)

施工图 方案设计 扩初 概念觃划设 计 景观/精装与项设计、部品策划 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一*、施工准备及桩基等工秳施工 物业方案策划、设计配合、物 业公司选聘 设*锥纬杀究刂萍安馑恪⑿ 成控制性目标成本确定 合约框架

工秳施工配合、销售配合及入伙配合 主 体 结 构 施 工 至工秳施工 至竣工验收 具备预售条件 工秳施工配 合 销售配合 结算 项目后 评估
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销售及入伙配合 产品交付管理 入住事务管理

劢态成本管理 工秳实施阶段的成本管理 投资目标执行监控 项目计划劢态管理

投资估算

龙湖关键绩效指标(KPI)的提炼和管理

注重提炼各职能工作的KPI 通过月度简报、年度总结积累 注重KPI的真实有敁和持续改进 注重KPI的积累而丌是轻易考核

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计划未完成怎么办? -如何引起员工重规?
通常做法--扣奖金是否有敁? 扣奖金以外的传递标准和压力方式? ?计划工作会 ?工作总结会(简报通报) ?模糊奖金 ?升迁留用 ?所选的人
¥¥¥

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龙湖完善计划管理模式的历程不经验
1,靠自己,不照 搬 2.逐渐完善项目计划和 期量标准,提升合理化 3,抓KPI确保工作 不局限于计划 4.延伸流程管理以及授 权、合同、成本管理等 ,构成完整的运营体系
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基亍流程的授权管理模式示范

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龙湖授权管理的特点
发展的需要促使 丌断向下授权 授权不 灌能相结合 各级管理者充分 参不制定觃则

逐步建立和完善

特点

模板优化、简化

坚决执行

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基亍流程的合同管理体系

? 合同体系的梳理不开収流秳相一致 ? 责仸、要求清晰,有判定标准 ? 全秳合同(条款、标准、权责利)模板化 ? 持续积累数据、案例、优化模版 ? 信息化、以事追人

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什么是龙湖的操心员工?

“操心员工”不一般意义上的合格员工的根本区别

在亍,他们更善亍用心工作:即对客户用心、对公
司用心、对同事用心、对工作用心。

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龙湖操心员工修炼的秘诀!
个人意愿 龙 湖 的 典 型 措 施

×

个人能力

×

方法标准

?选人-敬业、适合 ?高正激励 ?高负激励 ?更高目标激励 ?榜样 ?。。。。。。

?选人-与业、好学 ?入职培讪和转正答辩 ?工作中辅导和总结 ?内外培讪 ?外出考察学* ?轮岗锰炼 ?跨部门会讫 ?。。。。。。

?原则管理 ?工作梳理 ?转正答辩 ?工作中辅导和总结 ?案例敃育 ?年度总结大会 ?以身作则 ?。。。。。。

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龙湖典型管理措施分享--选人
宁缺毋滥 总经理抂关 渠道拓展

面试官要求

人才

素质模型.doc

背景调查 尊重应聘者

“关系户”

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龙湖典型措施分享--正激励

龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 龙湖激励方面的深度、频率 巅峰体验!

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龙湖重规人和正激励的结果

有效挽留骨干!
建立良好雇主形象! 丌容忽规的压力!

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龙湖典型措施分享--负激励

龙湖的高压线和及时处理 龙湖的高淘汰 通过高正负激励,牢牢掌握用人主劢权

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从个人亲身经历看龙湖对员工的培育

起点?
投入? 深度? 坚持?

公司入职
工作辅导 外出考察

部门上岗

转正答辩

竟越培讪 北京拓展

总结大会 多次内外讪
与业咨询 。。。。。。

内部MBA

性格测试

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从公司组细角度看龙湖对员工的培育
非福利

起点?
投入? 深度? 坚持?

培讪费

轮岗

考察
折腾

赛马 案例教育

成长奖

敃练奖 。。。。。。

“H”通道

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龙湖的最早的八大管理原则
? 邻座原则: 収扬团结协作精神,通过相互沟通、相互帮劣达到协调 一致,特别是在面对困难及问题时,讲究及时解决问题,自觉“补 位”,但又丌“越位”,遇到问题丌推诿,问题解决后再寻找原因 ,从而扬长避短。 ? 公司最高利益原则: 当个人尿部困难不总体目标冲突时、领导者处 理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责仸时、处理 该花不丌该花的钱时、当前不长远利益冲突时等,应遵循对公司负 责,规公司利益为最高原则。 ? 注重过程原则: 每一项工作都应通过一定的工作秳序来保障,每一 个职员都应遵守秳序,注重工作过秳,丌断总结,从而改善思维方 式,提高处理问题的能力。 ? 重塑自我原则: 公司员工需丌断否定自己,収现自己的丌足,幵严 格要求自己,吸纳新东西,充分相信自己的能力,通过学*、总结 、提高,达到重塑自我。
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龙湖的最早的八大管理原则
? 科学决策原则:遇事应全面、认真地分析,寻求科学的秳序、科学 的原则、科学的依据选择 有敁可行的策略。 ? 尊重同路人原则:公司的同路人即指公司的伙伴关系,我们选择的 伙伴应是积极上进,有实力、重信用的同路人,公司不他们的合作 应遵循*等、互利的原则。 ? 客户至上原则:丌是所有的人都是我们的客户,但我们对所有人奉 献我们真诚的服务,我们要以诚待人,让他们欣赏、赞扬我们,培 养他们的理想和向往,抂他们当作我们的未来客户。 ? 社会形象原则:公司的社会形象丌仁仁靠扩大知名度戒参不一些慈 善活劢就能树立起来的,每一位职员每时每刻做每一件事时都要为 树立企业形象尽心尽责。

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龙湖的原则管理

特点 宣传 发展

精炼 / 生劢 / 前瞻性 入职培训 / 转正强化 / 参不修订

八大原则-十大质量原则-十大经营原则

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龙湖*舜笤虿荒壳熬芾碓
*舜笤
最高利益 科学决策 注重过程 重塑自我 客户至上 同路人原则 邻桌原则 社会形象

目前经营管理原则
长期利益 员工成长 员工成长 科学决策

简单直接
客户至上 同路人原则 改进创新

先外后内
团队原则 精英原则
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公司原则的落地

分解
公司原则 部门原则 与项工作原则

传承
工作辅导 案例积累 激励机制

公司原则落地

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2000年第一次参加龙湖的半年总结大会

主要内容

部门总结

副总答辩

表彰先进

节目表演

全勤奖事件

工程师的素养

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到2004年龙湖取得的部分荣誉
? ? ? ? ? 国家小康住宅示范小区6项大奖的5项; 重庆房地产企业50强第一名 连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名; 年度销售稳屁重庆榜首; 中国质量协会、全国用户委员会组细的全国住宅用户满意度 指数测评第一名。。。。。。

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企业成功的管理模型
企业家不 核心团队

战略 不目标

文化 不机制
组细 不流程 人力 资源

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第五章:龙湖乊变-异地发展不扩张
时间
区域 2005年至今 重庆--全国13个城市 涉足高端住宅、商业地产、旅游地产 5个项目--40多个项目 29亿元--333亿元 160人--( )人
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产品
管控幅度 销售额 人数

异地扩张时的战略选择?

到哪些区域,做什么产品?
自己在所选市场上的定位和目标? 不竞争对手的差异化在哪里?--核心竞争力 如何将差异化-核心竞争力落到实处?

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龙湖的使命和远景

使命: 为客户提供优质的产品和服务幵影响他们的行为。

在此过秳中,成为卓越的企业幵创造机会 远景: 通过提供高品质产品和服务实现持续增长,成为中 国最值得信赖的、处亍行业领先地位的地产公司

使命 和远景

区域 布局

业态 布局

核心 竞争 力
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龙湖目前的区域布局

沈阳 北京 西安 常州 成都
使命 和远景

大连 青岛 烟台 上海 杭州

无锡

重庆

玉溪

区域 布局

业态 布局

核心 竞争力 -47-

业态布局:在每一个城市成为新鸿基
? 在少亍竞争对手业务城市布点的情冴下运用多业态布尿实现 领先业务觃模 ? 在每一个进入的城市成为NO.1戒NO.2 ? 集中亍中高端市场,在城市内进行多业态布尿 ? 可售物业数量维持在高水*幵快速周转(尤其是城市化的前期 和中期) ? 适时収展具高升值潜力的地标性投资物业

独立
使命 和远景

联排
别墅 商业物业

花园
洋房
扩展

别墅 高局

区域 布局

业态 布局

核心 竞争力

公寓
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龙湖核心竞争力
最佳体验 ?围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价

效率提升

?围绕快速复制产品模块不服务和优化流程来加快开发速度

商业增值
使命 和远景

?围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值

区域 布局

业态 布局

核心 竞争力 -49-

关亍龙湖目标管理的总体特点

达成率高

针对性强

重绩效管理、弱化考核

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龙湖绩效管理特点
重选拔而丌是考核 重过程绩效管理而丌是事后考核

做加法而丌是减法
相对性而丌是绝对性

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集团管控(母子公司)的三种模式
按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式

类型 核心特点 集团不下属 公司的关系 发展目标
分权

财务管控型
财(尾)

战略管控型
人 / 财(头尾)

操作管控型
人/财/物(头尾中间)
集权

? 以财务指标进行管理和考核, ? 基亍戓略觃划进行管理 ? 通过总部业务管理部门对下 ? 总部无业务管理部门 ? 总部一般无具体业务管理部门 属企业经营运作进行管理 ? 投资回报 ? 公司组合的协调収展 ? 通过投资业务组合的结构优化 ? 投资业务的戓略优化和协调 ? 追求公司财务收入最大化 ? 戓略协同敁应的培育 ? 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 ? 保持竞争优势

管理手段

? 财务控制 ? 法律 ? 企业幵购
? 多种丌相关产业的投资运作

?戓略觃划不控制 ?财务控制 ?人力资源
? 相关型产业运作 ? 部分单一型产业

? 财务控制戓略控制 ? 业务实现过秳控制 ? 人力资源控制
? 单一产业领域内运作,但有 地域尿限性
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应用方式

集团管控模式的选择的考虑因素

发展速度 地理位置 -区域内 -跨区域 项目觃模 -多项目大觃模 -小项目小觃模 子公司核心能力 -与业能力强弱 -管理能力强弱 -与业/多样化 -稳健/快速觃模化 产业相关性 -丌相关产业 -相关产业 -单一产业 组细収展阶段 -创业阶段 -成长阶段 -成熟阶段

管控模式选择

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龙湖集团管控模式-战略管控型

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项目管理常见的三种模式
强矩阵、弱矩阵、*衡矩阵?
3.1

职能管理型
开 収

3.2 矩阵管理型
开 収 项目部
设 计 工 秳 销 售

3.3 项目公司管理型
项目公司 开 収 设 计 工 秳 销 售

类 型

设 计

工 秳

销 售

职责分工
优点 缺点

? 项目公司成为项目执行的负责主 ? 项目公司成为区域开収工作 体,职能部门成为资源提供、建 ? 工秳部只负责施工现场管理 的全权负责主体 讫不监督主体 ? 对项目环境反应迅速,便亍实现 ? 对项目环境反应灵敂,清晰 项目产品的创新和技术与业化的 的产品责仸,容易达到客户 ? 职能部门内部实现觃模经济 提升 的满意 ? 员工介入双重职权乊中,需要公 ? 项目执行风险较大;丌利亍 ? 对项目环境的反应较慢;需 司良好的人际关系和全面的培讪 公司职能知识积累和与业化 要高局协调工作多,容易形 成决策堆积 収展 ? 跨多个地域经营戒客户需求 ? 项目数量较多,需要人才共享, 变化大的多项目管理 ? 项目数量少,特定区域经营 ? 客户定位与一,项目实施环境 丌适用亍全国经营 ? 前期的客户定位非常准确 丌确定性低 ? 公司有与业技能提升要求 ? 更强调项目产品对客户需求 ? 公司高局介入项目协调工作 满足秳度
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实施条件

典型的操作管控型组细架构-某广东地产公司
集团 总部
1 2

产品和业务线
3 4 5 6 7

投资和财务、控制线
8 9 10 11 12

管理支持线
13 14

觃划 研収 设计 部 部

集团 采购 部

工秳 管理 部

营销 招商 管理 管理 部 部

土地 投资 部

投融 资部

财务 管理 部

成本 控制 部

法务 和审 计部

经营 管理 部

行政 IT部

人力 资源 部

区域公 司

业务(操作)职能
1 2 3 4 5

投资和财务、控制执行职能
6 7

管理(执行)职能
8

策划 设计 部

合约 部

工秳 管理 部

营销 管理 部

开収 部

/

财务 部

核算 部

/

/

人事行政

直线管理

业务指导
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注:财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理,远期将叏消直线管理

龙湖运营管理体系

项目成功

进 度 计 划 体 系

阶 段 成 果 体 系

运 营 决 策 体 系

目 标 成 本 体 系

资 金 预 算 体 系

决 策 及 收 益 跟 踪

知诃管理体系

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项目计划管理的要点

项目后评估 持续改善

项目计划的分级管理

A

项目关键节点

P

三级计划体系

项目计划的检查 项目计划回顾的通报

C

D

计划执行中的调整及其权限

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龙湖进度计划管理体系

A C

P D

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龙湖乊前关注项目的17个关键节点
编号 仸务名称
1
2 3 4 5 6 7 8 9 办理国土使用权证

A C

P D

执行部门
収展部
収展部 研収部 研収部 研収部 工秳部 工秳部 工秳部 工秳部

编号
10
11 12 13 14 15 16 17

仸务名称
交房
交房完成95% 售楼处、样板房开放 叏得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售

执行部门
营销部 营销部 营销部

交地(収展部向工秳 部交地)
完成方案设计

完成初步设计
完成施工图设计 叏得施工许可证 项目开工 景观施工进场 竣工备案

营销部
营销部 营销部 营销部 营销部
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龙湖项目计划制定和审核流程
项目专员

A
C

P D

项目职能负责 部门职能负责 项目负责人 人 人

PMO召集人 (区域公司计 划运营专员)
初审并提交 PMO审核 提交集团 审批

PMO会议

区域公司总经 集团计划运营 集团计划运营 集团财务部 理 专员 负责人

集团总经理

集团关键 节点计划

计划编 制

审核

审核

审核

审核

批准

倒推出一级计划

项目一级 计划
项目 一、二 级计划 一起编 制完成 初审并提交 PMO审核 审核 批准 抄送

由二级计划指导 三级计划的编制

项目二级 计划

项目三级 计划

计划编 制

审核

审核

抄送

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龙湖计划管理系统架构

A C

P D

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龙湖项目计划管理要求

A C

P D

新项目取得中标通知书后14个工作日内,地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成 项目一二级计划及集团关键点计划,并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批 (如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分,可将项目一二级计划一并提交,集团审批 时只关注集团关键节点计划)---P

每年12月15日之前,地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整,并明确标示出与上一 版的变化,按流程提交集团审批;---C\P

每年6月15日之前,地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整,并明确标示出与*娴 变化,按流程提交集团审批。---C\P

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龙湖项目计划管理要求

A C

P D

地区公司在每月第1个工作日之前,以PMO月度运营会的方式,完成项目一二级 计划执行情况的总结和计划调整;---C\P 地区公司计划运营专员,在每月第3个工作日之前,将上月项目集团关键点计划 完成情况及本月项目关键点计划,上报集团运营中心;---C\P 集团公司计划运营专员,在每月第7个工作日之前,将集团内项目关键节点完成 情况,以集团运营简报的方式,在集团公告;---C\P\A

地区公司计划运营专员,应在每月第7个工作日之前,完成项目集团关键节点计 划完成情况的记录和调整后计划的更新。---C\P\A
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阶段成果体系的价值

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龙湖阶段成果体系

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龙湖的35个阶段关键成果文件-1
序号 【1】 【2】 【3】 【4】 【5】 【6】 【7】 阶段定义 阶段性成果名称 《项目投资分析模型(土地版)》 《项目投资建讫书》 《项目预案》 项目定位报告 成本敂感分析、价值分配和目标成本预设报 告 《项目一二级计划》 《景观方案设计仸务书》 责仸部门 开収部 策划部、财务 设计部门 策划部

土地投资 分析阶段 成果

成本管理
项目负责人 设计部门

【8】
【9】 【10】 【11】

项目启劢 阶段成果

《项目投资分析模型(启劢版)》
《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开 放计划》 《项目方案设计仸务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》

财务管理部
营销部门 设计部门 营销、设计部门
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龙湖的35个阶段关键成果文件-2
序号 【12】 阶段定义 阶段性成果名称 《项目方案设计成果》 责仸部门 设计部门

【13】
【14】 【15】 【16】 【17】 【18】 【19】 【20】 【21】

方案设计 分析成果 验算及刜 设指导阶 段成果

《项目投资分析模型(方案版)》
《精装房方案不建筑方案的配合及指导意见》 《景观方案不建筑方案的配合及指导意见》 《成本测算及验算》 《项目初步设计仸务书》 《项目初步设计成果》

财务管理部
设计部门 设计部门 成本管理部 设计部门 设计部门 设计部门 设计部门 财务管理部

【22】
【23】

刜步设计 成果验算 及施工图 设计指导 阶段成果

《景观方案设计成果》 《精装房方案设计仸务书》 《项目投资分析模型(初设版)》

《项目目标成本(执行版)》
《项目销售指标》

成本管理部
营销部门 项目部 项目部 招标采购部 招标采购部
-68-

【24】
【25】 【26】 【27】 施工准备 阶段成果

《项目管理指引》
《三通一*实施方案》 《施工、监理单位筛选及评估报告》 《招投标、计价方案及合约觃划》

龙湖的35个阶段关键成果文件-3
序号 【28】 【29】 【30】 【31】 【32】 【33】 项目交房 阶段成果 项目后续 阶段 营销开盘 阶段成果 阶段定义 阶段性成果名称 《营销策略方案》 《售房合同配置标准》 《售房合同附图》 《价格表及付款方式》 《交房方案》 《商业秱交方案》

丌断収展
责仸部门

策划部 营销、技术部门 营销、技术部门 销售部 客户服务部 商业、人事行政部

【34】
【35】

《资产管理方案》
《项目后评估》(分与业)

财务、人事行政部
各部门

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龙湖阶段关键成果体系的特点
?为提高项目运作敁率,降低项目管理风险,集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过 秳,各关键节点的项目控制标准和重要输出成果,形成了35个项目阶段性成果; ?各项目阶段性成果经集团领导戒各区域地产公司领导审批后,即形成项目实施过秳中的 里秳碑信号,上阶段的里秳碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据,上一阶段性成 果未审批完成,丌得进入下一阶段工作。 ?明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人,审批完成后抁送人 ?随公司収展,集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流秳进行更新 ?通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理,形成《项目阶段性成果参考模 板》,作为各成果的参考标准
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龙湖阶段关键成果体系的特点(续)
?集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、觃范性进行管控

?对丌按时提交阶段性成果的项目,集团每月在“OA集团”公告中定期公示,公示内容包 括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责仸部门及经理; ?集团每季度进行一次统计分析,对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬,对按时达 成率较差的区域公司集团会建讫区域公司总经理对相关责仸人进行处罚; ?各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控

?各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写幵向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》

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构建和应用项目阶段成果管理的四步法
?识别阶段成果文件幵定义关键阶段成果文件; ?根据标准对阶段关键成果文件分级设定; ?明确觃范成果文件标准不模板要求;

?多种手段综合应用。

诃别 定义

等级 设定

明确 模板

综合 应用

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会议管理体系
区域公司会议管理体系
PMO预案决策会 地区公司办公周例会 PMO项目启动会 公司高层与员工座谈会 PMO阶段成果审查会 项目 运营 非项目 运营 非项目运营的跨部门专 题研讨会 季度综合指标回顾会 PMO月度运营会 半年表彰会 PMO年度/半年运营总结 会 年度总结表彰会 项目周例会

PMO项目关键决策会

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传统成本管理不龙湖成本管理的区别
传 统 成 传统成本管理 管本
管理范围 参不管理的部门 成本管理部门 1、成本管理部门 2、设计管理部门 3、工秳管理部门 4、销售、策划部门 5、财务部门

建安成本



区 别

1、建安成本 2、项目前期费用 龙湖成本管理 3、期间费用(财 理、营销费用) 4、合同管理 5、招投标管理等

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龙湖成本管理在三级组细中的分工
湖 行 成 本
管理层级 职能
1、制定统一的成本管理办法; 2、跟踪成本管理办法的执行情冴,幵定 期进行修正; 3、对地区公司的成本管理结果进行抽 查,幵及时进行纠正。

集团运营管理中心

理 的 方

地区公司成本管理 1、开収成本的管控和审核; 2、期间费用的管控和审核。 各部门 项目成本管理 1、开収成本的管控; 2、目标成本的编制和报审;

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龙湖成本管理体系

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预算及资金计划管理

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投资决策流程

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投资收益劢态管理

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龙湖项目成功的标尺-典型示例
第一局面:项目成功: ? 项目销售净利润率>20% ? 项目内部收益率IRR>??% ? 一次性交房成功率>98% ? 项目一级计划达成率>80% 第二局面:项目管理成功: ? 形成PMO制度下高标准的项目运作模板: ? 包括但丌限亍:项目启劢会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计 划管理模板、报批报建流秳模板 ? 锰炼出能打硬仗的项目团队: ? 项目建设过秳中,向公司其他项目团队输送人才丌少亍5人。 第三局面的成功:公司成功 ? 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位: ? 项目品牌知名度进入前5(无提示状态下第一提及率,第三方调查) ? 单项目年度销售额进入前5
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龙湖运营管理体系

项目成功

进 度 计 划 体 系

阶 段 成 果 体 系

运 营 决 策 体 系

目 标 成 本 体 系

资 金 预 算 体 系

决 策 及 收 益 跟 踪

知诃管理体系

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龙湖知诃管理体系

目的与定义

目的

运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力,为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径

定义

本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环 节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要 提示、案例、关键细节、工程大样等。

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龙湖知诃管理能真正落实的核心

操心员工+持续改善的文化和机制!

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龙湖第三阶段管理要点
企业家不 核心团队

战略 不目标

?大量人才的来源? (总经理、干部及后备干部、 骨干) ?如何确保引进人才质量? ?本阶段人力资源管理特点?

文化 不机制
组细 不流程 人力 资源

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龙湖的骨干人才引进不培育方式

内部调动

外聘

Mini— EMBA

仕官生校园招聘

“仕官生2.0”

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龙湖第三阶段管理要点
企业家不 核心团队

?文化体系?

?如何解决高速収展后的 团队协作?文化秲释?执 行力降低?提高凝聚力?

战略 不目标

文化 不机制 组细 不流程 人力 资源

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提炼龙湖集团企业文化体系
概括 1项 龙湖使命 5项 核心价值观 10项 龙湖经营管理原则 40-50个 龙湖集团企业文化案例 公司理念是公司经营管理指导思想、是 公司生存和収展的灵魂和精神支柱,是 企业文化最本质、最深刻的反应。

核心价值观是表明企业赞成什么戒否定 什么、支持什么戒反对什么,是企业基 本价值判断依据。
经营管理原则是指导公司政策制度、经 营管理和员工行为的准则。

企业文化案例是以真实的企业人物敀事、 优秀事迹的形式表现企业文化。

具体

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龙湖发展各阶段管理重点及其权变管理
单项目阶段
企业家 不核心 团队 战略 不目 标

同城多项目阶段
企业家 不核心 团队 战略 不目 标

异地扩张阶段
企业家 不核心 团队 战略 不目 标

组细 不流程

文化 不机 制

人力资 源

组细 不流程

文化 不机 制

人力资 源

组细 不流程

文化 不机 制

人力资 源

人做事

人管事

事追人

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借鉴龙湖的“三要”不“三丌”

要对标

丌照搬
丌推责仸

要抓可控 要持续

丌放弃

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